总部位于加拿大多伦多，道明银行在美国和加拿大拥有85000名员工，超过2600万客户。大多数人会认为，如此庞大的一个机构——背负着165年的历史遗产——可能会在创新方面遇到困难。
这就是约翰托马斯出现的原因。作为执行副总裁和全球创新主管道明银行作为全球数字银行转型和创新领域的权威之一，John赢得了声誉。他在银行的职责范围包括从数据分析和个性化策略，到客户保留和战略业务架构。
在他的领导下，道明银行比其他银行更好地度过了疫情。
他解释道:“和其他人一样，我们在数字渠道上的数字也在上升。”“2020年，移动业务增长了14%，在线业务也大幅增长。越来越多的客户使用移动支票存款——同比增长25%——但我们不得不提高最高限额，以满足那些收入更高的客户。”
但简单地取消对移动支票存款的限制只是冰山一角。在人们第一次听说Covid-19之前，道明银行实际上已经开始采取许多措施，帮助他们度过了大流行的一年。
托马斯解释说:“几年前，我们进行了一些创新的基础设施投资，这些投资在2020年非常有效。”“例如，我们在一些贷款处理创新方面的投资确实帮助我们度过了从‘工资保障计划’中获得的巨额贷款。”
“我们的财富和投资部门也已经非常精通数字技术，所以当2020年夏天股市崩盘时，我们是现场的约翰尼。我们都准备好了。”
道明银行不仅拥有一种习惯于创新的文化，而且在创新的道路上走得更远，因此在应对冠状病毒强加给金融业的许多独特挑战方面处于更好的位置。道明银行没有与数字化转型的基本要素作斗争，而是能够直面疫情。
例如，托马斯推出了一种连接数字和物理通道的虚拟排队技术。
他说:“顾客可以用他们的手机——真的是在我们的停车场里——来知道什么时候该轮到他们安全进入这家分行。”“在美国，疫情期间有270多万客户使用了这个工具。”
托马斯回忆道:“因为发生了这样的事情，我们还在2020年4月推出了一个虚拟聊天机器人助手。”“几乎有300万次请求是通过这个平台发出的。”
托马斯继续说:“看到创新在大流行期间如何成形真的很有趣。”“从银行的路边取车——一年前还不存在的全新概念——到从安全和销售角度出发的免下车模式的发展。”
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大多数银行的创新是倒退的
是什么让道明银行如此成功地追求新想法，并将其付诸实施?一句话:文化。
托马斯解释说:“当我们把客户问题摆到桌面上时，人们就会动员起来，这就是文化。”“我们真的是一家以客户为中心的公司。这是我们的DNA。”
尽管培养内部创新是他的最终责任，但托马斯很快指出，他并不值得所有的荣誉。
约翰托马斯，全球创新执行副总裁道明银行
他说:“创新不只是我一个人，约翰·托马斯——公司9万名员工都在创新。”“我们的文化框架实际上有一个概念，即‘创新’中的‘我’就是‘我’。换句话说，创新并不是我所监督的组织中的某个小组。创新就是我们所有人。这对克服障碍大有帮助。”
在他看来，没有足够多的公司拥有创新的基础——一种专注于交付对客户至关重要的结果的文化。
托马斯表示:“我认为，我们在银行看到的是一种创新模式，它把解决方案、想法或技术放在首位。”“这就像他们在说，‘我有一个想法，现在让我们看看我们可以把它部署在哪里。比如区块链——“它真的很酷，但我们能用它做什么呢?”’然后他们构思、建造，当一切都完成后，他们转向营销团队说，‘现在，给我找买家。’”
这可不是托马斯的工作方式。
审视现实:
如果你没有找到解决方案，那就去找问题来解决它。这是倒退。
“我真的更喜欢用另一种方式来看待它，”托马斯说。“从客户问题开始，然后通过研究来理解问题，设计解决方案，并验证你的想法。在这个过程的最后，你会清楚地知道你要向谁交付什么。”
“你真的必须考虑最后一英里，”托马斯继续说。“在这个领域，太多的人只考虑技术集成，他们忘记了真正的集成是在哪里实现的。这个简单的事情对我们的结果产生了深远的影响。它如此简单，却如此强大。”
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创新与科技无关(即便是科技公司)
在加入道明银行之前，Thomas在亚马逊担任总经理，负责用户体验/设计、产品、市场和销售。托马斯很快指出了亚马逊这样的大型科技公司与大多数金融机构在创新方法上的区别。
托马斯说:“如果你问一个顾问，大型科技公司是如何创新的，他们会告诉你，这与敏捷开发、基础设施现代化、工程能力有关。”“这是肯定的一部分，但这不是我看到的最大区别。”
“我在银行业以外的一些非常有趣的公司工作过，”他继续说。“其中一些公司并不像你想象的那么敏捷，他们的基础设施也不像你想象的那么优雅。但他们就是不接受“不”的回答。他们的态度是，尽管自己有局限性，但他们一定会成功。”
托马斯认为，科技公司和金融机构之间最大的区别在于对创新的长期思考。“如果你像亚马逊那样以成长性市盈率进行交易，它会让你从一个非常长期的财务角度来做事情，而不是像那些以市盈率进行交易的公司那样——‘我必须在下个季度达到我们的业绩。’这种差异比人们意识到的要深远得多。”
另一个区别是，大型科技品牌对待创新的方式是正确的。托马斯解释说:“他们从消费者开始，然后向后寻找解决方案，而不是从技术开始，然后向前推进。”“仔细想想，这很讽刺。世界上一些最伟大的科技公司实际上并没有脱离技术进行创新。他们从客户问题中进行创新，只是将技术作为解决方案的一部分。”
John Thomas谈创新:
“你的文化必须接受这样的理念，即你必须根据客户的时间线(而不是你自己的时间线)进行变革和创新。”
不再有创新的借口
太多的金融机构为自己缺乏创新找借口逃避。他们指责遗留系统陈旧而繁琐，或者指向监管问题。
托马斯说:“你可以把40个人带到一个房间里讨论一个新想法，其中38个人会告诉你为什么这个想法行不通。”“你不能去那儿。”
托马斯表示，尽管TD规模庞大，但它也面临着许多与规模较小的金融机构相同的挑战。“时间永远不够，钱也永远不够。感觉我们的基础设施和决策都是侏罗纪时代的产物。“哦，这些数字化的东西感觉太抽象了。我不确定数字参与的投资回报率是多少。’但在道明银行，在克服这些挑战时，文化就是一切。”
托马斯建议:“你必须说，‘我们不会再讨论我们无法改变的事情了。“我们将专注于我们可以改变什么，我们将弄清楚如何实现。”
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银行业未来之战已成为一场不对称战争
托马斯认为，传统银行服务提供商面临的真正风险并非来自金融机构通常列出的竞争对手。他解释道:“当我想到这个行业面临的更多生死攸关的威胁时，真正可能预示着巨变的是数学上的不对称概念。”“数学上的不对称实际上可以预测未来会发生什么。”
那么这个概念是如何运作的呢?“银行业有两个领域存在非常显著的数学不对称。一个是网络风险。银行必须每天24小时都做对。但坏人只需要千载难逢才行。这是不对称的，这是一种潜在的生存威胁。”
“另一个是我所说的‘商业数学不对称’。大型科技公司——无论你经营的是应用商店还是电子商务市场——的运营模式，利润率可能在1500到4000个基点之间。但银行在支付中采用交易模式，或贷款利差模式，或余额利差——介于2至200个基点之间。这是不对称的。这是永久的不对称。”
托马斯认为，将科技创新者的速度和敏捷性与金融领域相对迟缓的步伐进行比较是不公平的。
他解释说:“银行按市盈率交易，而大型科技公司按成长性市盈率交易，加剧了这种不对称。”“从实际意义上来说，这意味着他们可以做很多事情，但他们可能永远都不需要货币化。”
换句话说，如果亚马逊决定为某人开一个支票账户提供200美元，他们可以负担得起，因为他们有足够多的收入、利润率和每个用户的数据来补偿成本。利润率极低的银行将很难与之竞争。
那么，对银行提供商来说，正确的做法是什么呢?“从实际的角度来看，最好的防守就是良好的进攻，”托马斯建议道。积极主动，满足客户的需求。这将会有很长的路要走。我认为，当你变得自满、放松警惕时，你就会招致不对称的问题。”
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利用数据驱动数字转型和超个性化
托马斯不是所谓的“基于信仰的创新者”。他希望数据能够推动战略决策。
托马斯解释说:“数据分析为TD带来了一整套变化，而不仅仅是数字化转型。”“这是我们思考CX转型、营销转型、分销转型的核心部分。我们的核心理念是，所有的体验都应该是个性化的、相互关联的体验。而数据是实现这一点的关键。”
关键事实:
《数字银行报告》的研究发现，只有不到四分之一的金融机构真正能够利用数据进行个性化服务——例如，建议向某人提供次优产品。
当托马斯听到这个数据点——四分之一的金融机构不能利用数据实现个性化——他并不感到震惊。
他忧心忡忡地说:“如果这个比例高达25%，我真的会感到惊讶。”
对托马斯来说，真正的诀窍是如何将所有数据转化为一线员工可以访问的东西。他说，把原始数据放在他们面前是一个很大的错误。你需要考虑他们与客户之间的互动，然后围绕这一点建立你的整个战略——以及你的技术。
“如果你有某种数据分析引擎，不要试图将数据转移到前线，”Thomas警告说。“首先，这真的很贵。其次，它有风险。人们的自然反应可能是把自己的见解搬到第一线，但我不会这么做，原因很简单，许多员工可能不知道如何利用自己的见解。”
那么，对于银行服务提供商来说，怎样才能将他们的数据分析能力内部化呢?让这句话变得真实的方法是直接跳到推荐信，“员工可以处理推荐信。”
您可能知道客户昨天想的是X，或者是Y，但这并不意味着您应该把这些信息交给一线员工。你不能给每个人数据，并期望他们都是精明的数据分析师。给他们答案就行了。告诉他们完全要做什么。给他们一个工具，告诉他们:“这就是你应该和消费者谈论的内容。”