数字转型关乎新的商业模式，而不是新技术
我找到了反思的理由面试与克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)一起发表在《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)上。克里斯滕森在他的“颠覆性创新理论”(Theory of Disruptive Innovation)问世近四分之一个世纪后，回顾了这一理论。他是这样解释“颠覆性创新”的:
“颠覆性创新描述的是这样一个过程:由技术驱动的产品或服务最初扎根于低端市场的简单应用程序中——通常是更便宜、更容易获得——然后无情地转向高端市场，最终取代现有的竞争对手。”
颠覆性创新是我们在所有行业、尤其是金融服务业看到的数字转型背后的力量。当我与许多银行高管谈论“数字转型”时，他们关注的是“数字”或“技术”。但正如克里斯滕森在文章中指出的，技术是一种促成因素没有一个司机．
这个短语的第二部分——“转变”，即方法上的改变——经常被忽略。在银行业，金融科技公司正在用更便宜、更容易获得的商业模式挑战现有企业，而技术并不是核心。
金融科技的关键:
他们专注于解决客户的问题，而不是他们用来解决问题的技术。
很多数字化转型的尝试都没有取得预期的结果，这并不奇怪。事实上，根据国际数据公司(IDC)的数据，全球70%的数字转型举措都没有实现它们的目标分析．据IDC估计，在2018年用于数字转型的1.3万亿美元中，有超过9000亿美元被浪费了。造成这种浪费的主要原因是对如何转化缺乏了解。
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数字化转型的五个关键要素
改变商业模式以实现数字化转型，需要有意义的文化变革。而这又需要五个关键要素:
1.变革型领导来自最高层。仅仅买进是不够的。
如果现有机构要与金融科技公司竞争，甚至与其他转型机构竞争，领导者必须有不同的想法。他们必须自己推动改变。如果他们缺乏这样做的技能，他们可以委托他人。但是那些被委派的人必须被授权在整个组织内行动。
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2.这些机构的战略必须进行修订，以纳入市场力量。
我们经常发现，银行组织中缺乏明确的目标。几乎所有的金融机构都表示，他们以“客户服务”为主导，瞄准所有人。但正如迈克尔·波特(Michael Porter)所说，“战略的本质是选择不做什么。”
发展战略不是火箭科学。正如作家罗杰·马丁(Roger Martin)所指出的，只要继续回答这些相互关联的问题就行了:
- 我们组织的广泛期望和我们可以用来衡量进展的具体目标是什么?
- 在我们的潜在领域中，我们会选择在哪里玩和不玩?
- 在我们选择的比赛地点，我们将如何选择击败那里的竞争对手?
- 为了以我们选择的方式取胜，必须建立和保持什么样的能力?
- 创造这些关键能力需要什么样的管理系统?
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3.必须以客户为中心，并为战略和战术计划提供信息。
如前所述，金融科技公司专注于解决现实问题，扰乱了市场。金融机构表示，虽然以顾客为中心，但也没有超出“净发起人分数”。无论是令人难以置信的还是糟糕的分数，都不能说明客户看重什么或他们试图解决什么问题。
主要策略:
通过与客户进行深入和频繁的交谈，组织变得以客户为中心。他们看重什么?他们在与什么斗争?他们信任谁?
4.决策和客户体验是基于驱动可量化业务和用户结果的数据洞察。
数字转型产生了新的商业模式，以技术为引擎，以数据为动力。如果组织想要以客户为中心并以变化的速度前进，就需要大规模地管理客户和运营数据。那些能够产生有效和准确的数据，挖掘数据以获得深刻见解，然后将这些见解转化为商业成果的公司将是赢家。
5.设计思维原则应用于定义问题和客户需求的解决方案。
这种方法完全是关于理解客户，然后定义问题和满足他们需求的解决方案。
底线:
麦肯锡说，遵循设计思维方式的公司收入比其他公司高约32%，回报率比其他公司高56%。
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要么做对，要么落后
银行业的数字化转型至少已经进行了10年。在大流行之前，转变似乎正在加速。新冠肺炎疫情及其对商业模式的影响加剧了影响市场的变化。
显然，现在不是推迟变革工作的时候。银行业高管需要展现领导力，调整战略，与持续创新的金融科技公司和大型银行竞争。
前面还有一些困难时期。但那些认为是时候低调行事的人应该考虑一下贝恩公司(Bain & Co.)董事长奥里特•加迪什(Orit Gadiesh)的话:
“在我们今天看到的不确定性水平下，更多的人在问，在一个变化如此之快的世界里，你怎么能制定出一项战略?”他们担心一套僵化的原则会阻碍他们快速反应的能力。我认为，正是在这种时候，你需要一个战略。”