数字银行CX可以归结为一个词:速度
大多数金融组织意识到速度是一种竞争武器。看到市场趋势，调整策略，创新，创建新解决方案，制定战术决策和部署资源的能力在前所未有的变化时迅速提供业务优势。大流行的影响只提高了银行和信贷工会无法再应对机遇和挑战的认识，并通过遗产银行时间表。
随着消费者对他们进行银行交易的方式进行调整，并通过技术开设工艺，以实时地利用数据和洞察，“快速”的股份从未如此。事实上，根据研究麦肯锡指出:“快速发展的组织在一系列结果上远远优于其他组织，包括盈利能力、运营弹性、组织健康状况和增长。”
甚至在COVID-19之前，领导组织就已经组织起来，以应对新技术、消费者行为和竞争趋势。正如我们在研究在《数字银行报告》中，与“快速追随者”、“主流参与者”或“落后者”相比，“先驱者”具有更大的优势。在一个以速度为一切的市场中，商业不再像往常一样存在。速度非但不是一种威胁，反而为金融机构提供了无穷无尽的机会。
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covid改变了数字转型的范围
大多数金融机构已经远离危机模式，因为它与大流行有关。也就是说，Covid-19的发作使得许多性能差距明显，几乎影响了组织的所有领域。从业务目标到战术交付，正在分析资源部署的优先事项，用于市场优势和劣势以及内部机遇和威胁。换句话说，2021年的战略规划进程正在上等。
银行和信用合作社需要从内到外、从上至下的角度来审视这个组织。许多人需要确定，企业当前的领导层和文化是否准备好应对市场需求所需要的巨大变化。麦肯锡(McKinsey)的研究显示，在接受调查的各行业领导人中，有超过一半的人正在考虑或计划在以下不同领域进行大规模变革:如何召开会议，领导者如何领导和改变文化，如何部署技术和更新系统，如何保障人才，如何支持创新，如何组织业务和利益相关者互动，以及如何与外部生态系统参与者建立合作关系。
绝大多数这些变化不是短期，但预计会随着时间的推移而变革。这甚至包括危机后遥远工作未来的视角。
从反应积极主动
当被问及为何在同一时间做出如此多的改变时，麦肯锡调查的受访者最常提到速度和生产率。在银行业，生产率是实施改革最常见的理由，速度是第二常见的回应。
有趣的是，与covid之前改变银行业的原因相比，降低成本的必要性并没有被提到为改变的三大原因之一(客户体验是被提到最多的第三大原因)。虽然这种优先顺序可能会随着时间的推移而改变，但这是一个积极的信号，表明银行业已经摆脱了降低成本的心态。
速度为焦点的主要驱动因素是，较快的组织在许多关键绩效标准中报告了显着提高的性能，包括创新，增长，净推动者评分（NPS），财务表现，组织健康和弹性。
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为速度而组织是困难的
尽管我们已经意识到速度对于整个组织的积极绩效是很重要的，但是要实现它并不容易。这不是简单的“更快做事情”的问题。事实上，由于组织竖井、决策缓慢、缺乏清晰的战略、遗留政策和正式的等级制度，大多数机构都不是为了速度而组织起来的。
虽然这些挑战都不应令人意外，但COVID-19对该组织的影响有所增加。根据麦肯锡的研究，“当被问及组织通过哪些具体方式做出改变以更快地取得成果时，领导者通常会报告通过技术的使用提高了生产率，提高了对客户的关注，改善了沟通以加快决策和协作。”
在麦肯锡的另一项研究中分析，有很多方法可以提高组织的速度，包括重新思考的方式完成的方式，组织结构的方式以及部署人才的方式。进一步来说，
- 加速并委派决策（与涉及的人数减少）
- 在整个组织中提高卓越执行力
- 与外部专家建立合作伙伴关系
- 组织结构扁平化
- 部署敏捷的、跨职能的团队
- 允许新的混合工作参与
- 赋予潜在的未来领导者权力
- 鼓励终生(持续)学习
- 测试领导团队，而不是单个领导
技术和创新成为“制造速度”不可或缺的组成部分。“根据《数字银行报告》(Digital Banking Report)的研究，大多数领导者认为，他们的组织在数字交付和参与方面表现不佳。事实上，超过75%的金融机构表示，他们“不擅长”数字转型的最基本方面。尽管事实上，几乎所有的受访者都认为，未来的数字银行需要技术和数字参与。
随着金融机构在受新冠肺炎影响的世界中转向和发展，失败也是不可避免的。银行和信用合作社需要能够快速失败，快速学习，更好地建设。快速失败可以避免在没有可行未来的计划上投入过多的资源，提供了重新投入其他有更多潜在回报的计划的机会。
麦肯锡指出:“鉴于组织速度的明显好处，问题不在于速度是否重要，而在于组织是否能够承受不将速度融入其文化和流程的代价。”