金融机构如何停止在数字领域追逐自己的尾巴

零售银行业务正受到消费者行为空前转变的严重冲击。到目前为止，这种转变有利于强大的“四大”银行和创新的挑战者数字银行。

四大国有银行现在占据了51%的新支票客户。根据Cornerstone Advisors的研究，在疫情期间新开银行账户的消费者中，18%的人选择了一家挑战者银行。

这意味着，区域性、超区域性和社区机构在以银行家为中心的本地客户关系方面所享有的历史优势正在迅速消失。为了应对竞争压力，传统金融机构正将投资转向建设数字化能力和功能。但在很多情况下，它们只是在填补差距，在似乎永无止境的数字军备竞赛中努力争取平等，永远也追不上。

然而，进步的机构并没有停滞不前。他们正在推进差异化和扩张战略。这里有几个例子，可以说明地区规模更大的机构正在做什么。

创造独特的数字体验。亨廷顿银行由于其在数字技术方面的进步，如Heads Up和The HUB，得到了广泛的认可，这些能力增强了他们为客户服务的品牌承诺。
大规模地采用敏捷实践以更快地创新。通过他们的敏捷工作室交付模型，美国银行开发了一款具有个性化见解的获奖移动应用程序。
有针对性的兼并，实现更大的规模。Truist，亨廷顿，M&T和PNC都收购了银行(或合并了)，并促进增强的数字体验和能力，作为合并实体的价值驱动因素。
银行直接扩张策略。公民，KeyBank,第五第三都在推进目标数字优先品牌，建立优势，扩大其零售和/或小型企业产品的足迹。

社区银行和信用社还面临着另一个挑战:几乎所有这些银行都受制于少数几家提供数字创新的银行技术平台提供商之一。这些供应商正在争先恐后地升级功能，并将它们的产品区分开来。例如，FIS开发了一种与核心银行平台集成的个性化见解和自动储蓄新功能。

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阻碍传统机构(包括一些规模最大的机构)的一个关键因素是，多年来，它们基本上独立地建立了数字产品和渠道能力。这导致了个人渠道指标的提高(如渠道销售，银行家生产率)，但不是最佳的“混合体验”。

“连接渠道”的概念提供了一种更综合的方法来提供混合的体验，而不是简单地追求特定渠道的改进。它依赖于三个基本功能:客户交易数据、人工智能驱动的分析和流程效率。以下行动步骤建立在这些能力的基础上:

1.捕获客户情报无论它发生在哪里，并通过数字和银行渠道共享数据。数据和分析能力的进步使银行和信用社能够收集大量关于客户行为的有用信息。使用这种机构可以了解客户的现金流并预测他们的需求，或者看看他们是否更适合另一种产品。事务行为的变化也可能是生命事件变化的信号。

2.提升最优渠道完成客户的“工作”或需求。根据来自交易数据的情报和客户对某些渠道的偏好，银行和信用合作社可以确定最合适的渠道，以前瞻性的见解或建议的行动与客户进行接触。

3.直通式处理完成“工作”。在提供见解或建议时，金融机构需要确保所使用的渠道能够通过直接的处理来满足客户的需求，也就是说，没有产生摩擦的交接。

让我们以三个现实生活中的消费者财务状况来描述互联渠道在实践中是如何提供混合体验的:

情况1:现金流量问题．金融机构根据分析历史和计划交易活动和模式的人工智能模型，确定未来几天可能出现现金流短缺的客户。

行动:数字推广．通过数字渠道主动提供个性化的见解，标记可能的现金流问题，并提供解决方案(转账，无担保线路，透支保护)来解决问题。

情况2:家庭改善的需要．确认不成比例的高支出在家装商和外部抵押贷款持有机构。

行动:数字+银行家拓展．通过数字渠道主动提供对正在进行的家庭改善的了解，并提供与银行家的远程预约，以讨论选项。与此同时，把你的见解传达给银行家，让他主动地与人沟通。

情况3:收入来源变化．消费者的收入来源随着存款金额的相应增加而变化。

行动:银行家外展．与关系银行家分享你的客户关系管理的见解，使他们能够接触到客户。主动为客户提供免费的财务检查，与财务顾问讨论投资机会，401k展期等。

根据我们的研究，在北美排名前40的银行中，有55%正在生产或正在实施某种形式的个性化数字渠道互动。然而，下一个重要的步骤是创建连接的渠道，可以提供真正的混合体验，如刚才描述的。

采用这种能力的区域和社区机构可以改变竞争的基础，从数字军备竞赛转向主动了解个人客户需求并代表他们行事。这是一场竞争，具有前瞻性的金融机构，无论其规模和规模如何，都很有可能获胜。