在为我的“银行业转型”播客采访来自世界各地的创新领袖时，我试图探索小型金融科技公司和大型银行机构在将创新作为增长基础时采用的不同策略。我发现，成为创新领导者的关键是完全的组织整合，对这一过程的支持从高层开始……并渗透到整个组织。
对于金融科技公司来说，这个过程通常更容易，因为组织的规模更小，组织的使命是建立与市场上已经存在的东西不同的东西。在大多数情况下，创新的愿景来自创始人，因此企业文化从一开始就建立起来了——从上到下。
在规模更大的传统组织中，我采访了组织内一个新实体的负责人，他们对创新的热情是至关重要的，对该部门打算实现的目标的强烈关注也是如此。在这种情况下，数字部门和领导者得到了更大组织领导层的全力支持——不被视为“创新孤岛”，但显然是传统银行成为创新和数字转型领导者这一总体使命的一部分。
以下是我最喜欢的一些采访节选，在这些采访中，我讨论了创新过程，如何实现创新文化，激情和专注如何随着时间的推移而持续，以及面临的挑战。创新领导者包括:
- 丹尼尔·施赖伯的首席执行官和联合创始人柠檬水公司．Schreiber分享了人工智能、行为经济学以及对透明度和目的的关注是如何被用来颠覆具有数百年历史的保险业的。
- 达斯汀·科恩他是高盛集团(Goldman Sachs)品牌和营销主管，负责消费者和投资管理马库斯直接银行操作。科恩讨论了在一家传统金融公司内建立一个新的数字银行品牌，以及创造独特客户体验的使命。
- 亨利马，执行副总裁兼首席信息官WeBank．马云介绍了微众银行如何成为全球最大的数字银行，以及他们利用人工智能、区块链、云计算和大数据实现大规模普惠金融的使命。
- Jay和Luvleen Sidhu，联合创始人BankMobile．Sidhus解释了BankMobile最近成为数字平台提供商的举措，以及一家相对较小的地区性银行如何创造数字银行的领导者。
- Benjami菲， CEO看来，一个由CaixaBank．Puigdevall讨论了caixa银行的数字化转型、创新文化的重要性以及imagin的发展。
- 科林·沃尔什的创始人兼首席执行官Varo Money公司．沃尔什分享了为什么Varo追求在美国的第一个国家宪章，作为一个移动银行的好处，以及如何在一个可能已经有太多参与者的行业中扩大规模。
- 可以帕特尔的负责人。押尾学第一家纯数字生活方式银行Emirates NBD．Patel解释了阿联酋航空NBD的数字化转型过程，创新文化的重要性，以及在传统银行组织中发展挑战者银行。
- 斯科特案件的首席信息官Truist．案例讨论了SunTrust和BB&T之间的历史性合并的现状，技术和创新所发挥的作用，以及COVID-19对预期结果的影响。
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作为一名创新领导者，你需要来自你正在颠覆的行业吗?
施赖伯(柠檬水):我们试着去思考一些新的经济领域，这些领域在数字时代的变革中，相对来说没有受到影响，相对来说被忽视了。在保险领域，我们遇到了一个充满机遇的领域，主要由那些在工业革命时期成立的公司主导。
我们说:“如果我们真的想要进行基本原理思考，如果我们想要尝试和重新发明做事的方式，那么我们最好不知道它们是怎么做的。”
这是知识诅咒。一旦你知道了，就很难不知道了。我们说:“让我们从无知中汲取所有的价值，以便从头开始尝试和重新思考事情。”
我们仔细考虑过，作为消费者，我们希望与什么样的保险公司进行互动。为什么人们不信任他们的保险公司?为什么人们讨厌文书工作、传真和过程中的官僚主义?然后，我们从零开始做了一些东西——在板上画了草图。今天的柠檬水与我们五年前在黑板上描绘的柠檬水有很多相似之处。
达斯汀·科恩(马库斯):我们没有从已知的知识开始，而是从一张白纸开始。我们没有遗留下来的技术，没有遗留下来的产品，也没有遗留下来的内部组织需要处理，我们试着以一种非常开放的心态去思考。最后，我们想利用消费者来帮助我们打造马库斯。
正是通过消费者的视角，帮助引领了品牌的建立。
来自不同背景的人创造了一个独特的组合。正是这种独特的融合让我们能够跳出固有的思维模式。
将一个组织从传统流程转移到数字化流程的最大障碍是什么?
施赖伯(柠檬水):首先，大多数管理团队都不是正确的人选。他们已经为遗产保护培养了30年，而真正需要的是业务转型。通常情况下，股东也是错的。你有一类股东，他们只想年复一年地获得5%的股息，波动率低。他们不希望你在技术和转型上押下大赌注。也就是说你的董事会是错的。这个行业的每一个元素都是错误的。
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如何创造创新文化?
Puigdevall(图片来自CaixaBank):caixa银行的最高管理层必须做出强有力的承诺，因为创新和使用技术来加强与客户的关系是caixa银行的DNA。当然，这种承诺必须是一致的，必须是稳定的。这不是什么时尚的问题。我认为这在过去20年里是非常一致的——如何利用技术来创造新的服务的战略。
此外，在2000年，该银行决定成立一个子公司，集中人才和资源发展数字业务。这是一种衍生，拥有非常数字化的人才来执行利用技术增强数字化服务的战略。
达斯汀·科恩(马库斯):一个关键因素是人员的组合。我们有三分之一的员工都是从高盛自己雇来的。我们大约有三分之一的员工来自高盛以外的消费金融部门，他们可以为整个行业和不同的组织带来最佳实践。然后，大约三分之一的人，像我一样，完全来自金融服务以外的行业。我们可以从完全不同的行业带来最佳实践。
当然，还有来自母公司和马库斯内部的领导团队，他们致力于创新，并提供最佳的零售消费者体验。
Jay Sidhu (BankMobile):你必须有一个愿景。如果你对你想要达到的目标没有一个愿景，你就不会有创新，你只会有渐进式的变化。然后你必须决定如何使用技术、不断变化的趋势、客户行为、监管环境等，并创造执行的激情。如果你具备这四点，你将创造一个非常成功的创新文化。
科林·沃尔什(瓦罗):有时候，它是关于把那些天生就非常非常不同的人融合在一起。它们应该围绕以消费者为中心的设计、迭代和敏捷思维，以及如何使用数据和技术来推动消费者业务。
这是激励我们的力量，让我们团结在一起，这是由共同的目标联系在一起的。这有点像一个培养皿，让人们从一个完全不同的角度看世界，让他们有效地合作，专注于更大的图景。
斯科特·凯斯(Truist):拥有一个能够理解设计思维、客户体验、客户在中间的重要性的领导层是非常重要的，在这个生态系统和伙伴关系的出现中，我们必须利用这些生态系统和伙伴关系，并有能力满足客户的期望。它是设定愿景，然后有勇气去实现它。
最后，这是我们的目的。我们不断地根据客户的输入，我们的目标，这就是我们如何设定愿景，然后执行。
贾耶什·帕特尔(阿联酋航空NBD Liv):60%的创新文化来自董事会和执行团队。如果你看看阿联酋航空NBD的执行团队，他们从一开始就大力支持创新。他们不仅允许我们这样做，还激励团队中的许多人做得更多。我知道一些组织已经尝试过了，不幸的是，并没有看到多大的成功。
简单在创新过程中有多重要?
Puigdevall(图片来自CaixaBank):简单是最重要的。这是由纯数字玩家创造的，他们改变了开发和提供完全数字服务的方式。今天，简单永远是关键。
imagin平台是银行价值主张中简单性的一个例子。caixa银行为整个客户数据库提供数百种不同的产品。Imagin每一类只有两到三种产品。这种简单性使客户更容易做出决定，这是非常强大的，以产生与客户的接触。
一键式功能总是非常重要，但可能比简单更难执行，因为它取决于系统-您拥有的遗留系统和您的it能力。在定义新服务时，我们总是要记住这一点。
马时亨(微众银行):我们的目标群体希望从我们这样的服务中获得客户体验，因为他们非常习惯移动和数字体验。每件事都必须在点击几下鼠标后实时发生。
我们采用的大数据技术，以及我们预先构建的信贷模型，允许客户在不到五秒钟的时间内申请信贷，并从我们这里收到资金。事实上，五秒钟是我们对客户的承诺。
同样，当客户试图取款时，也只需点击几下鼠标，钱就会在一秒钟内从银行流出。由于接收银行需要一段时间来处理交易，我们的客户将能够在几分钟内看到他们账户中的资金。
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建立创新文化最大的挑战是什么?
Luvleen Sidhu (BankMobile):改变很难。在商业中，这没有什么不同。走你要走的路比转向要容易。我认为即使是破坏者也必须小心。任何人都不能自满。组织需要不断思考和反思需要做出哪些改变，因为改变永远不会停止。所有的组织都必须持续地有这种偏执——但是有建设性的偏执狂——他们保持警觉，不断思考行业的发展方向。
马时亨(微众银行):一个挑战是我们从一开始就有有限的预算。我们了解到，从长远来看，要想取得成功，重要的是要有远大的目标，但也要从小处开始。
这也是关于在脑海中拥有正确的蓝图，但能够谦逊地开始，从小处开始，并迭代地扩大规模。
贾耶什·帕特尔(阿联酋航空NBD Liv):如果需要一个数字命题是一个“打勾”的任务，你很可能会失败。当我们这样做的时候，我们并没有说，“我们想要一个数字银行。”我们走出去说:“看，我们的客户正在改变。他们想要什么?”也许答案不是数字银行，但在我们的案例中，我们相信答案是数字银行。
斯科特·凯斯(Truist):最大的挑战是我们有6万左右的队友，我们必须把两家公司合并在一起，这是一个人的努力。当你想到需要在公司高层，以及我们的每一个队友、合作伙伴和供应商之间保持一致时，有时会很困难。
然后，重点需要放在推动积极的客户体验上。
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你如何让员工致力于创新?
科林·沃尔什(瓦罗):这是关于雇佣正确的人。如果你的员工非常关心你在做的事情，他们就会全力以赴。
我经常说，我喜欢雇佣传教士，而不是雇佣兵。我希望人们相信我们所做的一切，因为我相信它。这就是我创办这家公司的初衷。当你在Varo遇到人们时，你可以真正感受到，我认为他们所做的事情有一种真正一致的真实目标感。
从构思到实施需要多快?
马时亨(微众银行):作为一家数字银行，我们强调灵活性。我们可以在一个月内完成数百甚至数千次更新。事实上，与典型的银行机构不同，他们希望尽可能控制环境的更改数量，以减轻更改的风险，我们实际上以一种非常敏捷的方式运行，因为我们采用的架构是完全分布式的。
而且，因为我们只改变了一小部分客户的产品特性，即使出了问题，也不会产生太大的影响。我们通常可以在10天内完成构思到生产。
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对于那些想要转型为创新型数字银行的传统银行，你有什么建议?
贾耶什·帕特尔(阿联酋航空NBD Liv):不要因为你想把创新或追求数字化转型当作一个勾号而去创新或追求数字化转型。你必须相信过程和目标，因为这并不容易。我还认为企业需要好的顾问和合作伙伴来帮助解决这些陷阱。
接下来，你需要有一个优秀的团队，不仅仅是技术方面，当然也不仅仅是银行家。我的团队中80%的人不是银行家。他们来到这里，建造了他们想要的东西。
大流行后世界创新的未来
在全球范围内，大流行影响了消费者、社区和企业，对日常生活造成了一个多世纪以来最严重的破坏。对于金融机构来说，这是一个警钟，提醒他们数字化转型的进程过于缓慢。
虽然仍然存在许多未知因素，但很明显，如果许多金融机构不从创新的角度抓住COVID所代表的机会，它们将无法生存下去。应对危机需要新的商业模式和新的创新文化。
银行和信用社高层现在做出的决定将决定这些组织的未来。上述访谈，以及在“银行业转型”播客上进行的所有访谈，可以帮助金融机构高管了解未来成功必须做的一些最重要的事情。